Российские компании, набирающие специалистов из Индии, почти всегда сталкиваются с одними и теми же загадками: сотрудники молчат о проблемах, не делятся знаниями с коллегами и никогда не спорят с начальством. Со стороны это выглядит как саботаж или равнодушие, но тут есть своя логика.
Разобраться в ней нам помог Денис — программист, за плечами которого большой опыт работы с индийскими командами. Он утверждает, что за эти годы вычислил то, что в индийском коллективе определяет почти всё: статус.
Люди пришли просто работать
Первое, с чего Денис предлагает начинать разговор об индийских специалистах, это не культура, не религия и не кастовая система, а рынок труда. Именно избыток рабочей силы и страх потерять место формируют модель поведения, которая затем проявляется во всем: от общения с коллегами до отношения к проекту.
«Если я потеряю работу здесь у себя, я просто пойду и найду другую. Если они потеряют работу с европейской компанией, они сходу другую не найдут. За позицию приходится всерьез драться, потому что потерять ее значит начать заново конкурировать с миллионами таких же, которые стоят рядом на улице», — объясняет он.
Люди, продолжает он, приезжают работать «как экономические игроки», ради денег и семьи, а не ради интереса к продукту, и потому «успех проекта им вообще не важен» в качестве стартовой установки. Руководителю необходимо принять этот факт в самом начале: «Люди пришли просто работать. Руководство, которое нанимает людей, должно это понимать».
Знание — это капитал, которым не делятся
Жесткая конкуренция внутри команды порождает первую заметную особенность: закрытость в обмене знаниями. Там, где в российской практике принято учить друг друга, индийский специалист видит в уникальном умении личный актив, расставаться с которым добровольно он не станет.
«Они очень сильно конкурируют между собой. Не в логике “я лучше, ты хуже”, а в логике “если я это знаю, то это знаю только я”. Они категорически не делятся между собой знаниями», — говорит Денис.
По его словам, редкое умение воспринимается как то, что выделяет человека и делает его значимым: «Любая вещь, которую они знают и умеют, а другие нет, делает их более значимыми в рабочем процессе». Не делятся даже друзья.
Переломить это можно только управленческими средствами: замечать и публично поощрять тех, кто делится, чтобы «деление знаниями стало ценностью, которая двигает их относительно других». Пока обмен опытом не повышает статус, ожидать его бессмысленно.
Признать правоту равного значит понизить себя
Вторая особенность касается горизонтальных отношений. Если знание — капитал, то признание чужой правоты — расход этого капитала: соглашаясь с коллегой, ты поднимаешь его и опускаешь себя. Поэтому мнение человека того же уровня в индийской команде по умолчанию не имеет веса.
Индийцу незачем прислушиваться к равному, ведь это его лично никак не двигает, поясняет Денис. Если он поддержит мнение другого, то тем самым он повысит его статус, а не свой. Игнорировать чужую позицию, уходить от поддержки, не ссылаться на коллегу, если это принесет ему пользу, — все это, по его словам, обычные рабочие стратегии.
Ситуация меняется только тогда, когда человек понимает, что сотрудничество с вами дает ему больше плюсов, чем минусов, например доступ к вашей экспертизе: «Когда он это понимает, он начинает прислушиваться».
С начальником не спорят, о проблемах молчат
Вертикальные отношения устроены так же однозначно: наверх транслируется только согласие. Спор с руководителем, который в российской культуре нередко поощряется как способ найти лучшее решение, в индийской команде выглядит бессмысленным и опасным занятием, ведь любое несогласие грозит обернуться против самого несогласного.
«Показывать свое мнение начальнику не имеет смысла: скорее всего, начальник уже все продумал. Какой смысл еще раз говорить то, что он и так продумал? Поэтому делаем, что сказано», — описывает Денис типичную установку подчиненного.
Отсюда вытекает самое болезненное для проектов следствие: сокрытие проблем. Человек видит, что что-то идет не так, но молчит, потому что «если я сообщу о проблеме в моей работе, начальник скажет, что это моя проблема», а признавать ошибочность собственных решений руководитель не станет. В результате задачи закрываются с недоделками, а сбои всплывают слишком поздно.
Денис считает, что разомкнуть этот круг можно лишь последовательной сменой правил игры: «Сказал о проблеме — молодец, ты двигаешься. Мы не смотрим, кто источник проблемы». И наоборот, если команда начинает искать виноватого, люди «замыкаются еще глубже», причем привычку искать виноватого Денис относит уже к нашим собственным управленческим грехам.
На перестройку, по его оценке, уходит около полугода: столько нужно работать с индийской командой, чтобы идея «личный успех через успех всех» по-настоящему легла в голову.
Статус нельзя заявить, его нужно подтвердить
Отдельный пласт наблюдений Дениса касается присвоения и передачи статуса. В индийской среде это результат публичных ритуалов, которые команда считывает мгновенно.
«Если вы сами скажете, что у вас высокий статус, это не сработает. Надо, чтобы ваш статус подтвердил другой человек», — говорит он.
Работает это через видимые жесты. Если человек, который для команды очевидно статусен, например мужчина-руководитель в костюме, на глазах у всех демонстрирует уважение к вам и переадресует собеседника на вас, статус передается автоматически.
Действует и обратный механизм: «Человек с более высоким статусом может просто прервать и сказать: подожди, мне это не интересно. И статус будет понижен, причем человек это внутренне зафиксирует, потому что других так не прерывают, а его прервали».
Понижать статус, по наблюдениям Дениса, может только равный или вышестоящий, снизу это невозможно. Публичная критика воспринимается особенно тяжело, поэтому разбор ошибок он советует переводить в личный разговор, а перед командой формулировать мягко: «Да, была проблема, но мы работаем вместе, чтобы в следующий раз этого не было».
Цену публичного понижения чужого статуса Денис однажды ощутил на себе: после того как он при всех указал команде архитекторов на потраченные впустую десятки миллионов, его контракт в компании фактически закончился. История, по его словам, наглядно показывает: правота в таких конфликтах не значит ничего, а публичное унижение статусного оппонента проигрышно даже тогда, когда факты целиком на вашей стороне.
Практические советы для собеседования
В конце своего рассказа Денис поделился рядом советов для найма сотрудников-индийцев. Он отметил, что на собеседовании такие кандидаты могут говорить о себе очень убедительно, но красноречие не равно опыту. Поэтому проверять стоит не знания, а поведение в нестандартной ситуации.
«Проверить знание по словам невозможно, но проверить реакцию на изменение ситуации возможно», — объясняет он свой подход к собеседованию.
Его любимые приемы построены на выбивании кандидата из привычного сценария. Вместо стандартной задачи на сортировку чисел он просил отсортировать картошку и смотрел, как человек ведет себя за рамками заученного. На собеседование он рекомендует приводить сотрудника с заведомо более низким статусом и наблюдать, способен ли кандидат прислушиваться к его мнению.
Хорошо работает и распечатанное задание с намеренно пропущенным условием: «Ваша задача не в том, чтобы он выполнил задание, а в том, найдет ли он то, о чем вы не договорили, и спросит ли про это».
Завершает Денис мыслью, которая звучит почти утешительно для тех, кто набирает команду на таком специфическом рынке: самых сильных кандидатов разбирают быстро, и реальность руководителя состоит в том, что выбирать приходится среди тех, кто тесты не прошел.
«Из всех, кто не прошел, выбирайте тех, кто справился лучше всего. Нам нужен механизм, который позволит из плохих выбрать тех, кто потенциально может стать хорошим, а потом работать с ними, чтобы они хорошими стали», — резюмирует он.
В этой фразе заключается важный управленческий вывод: идеальных кандидатов не существует, но существуют правильные подходы для выявления лучших из тех, кого вы собеседуете.
