Российский бизнес в Индии умеет справляться с таможней и бюрократией, для этого есть юристы и консультанты. Но есть неочевидные препятствия, непонимание которых может обойтись гораздо дороже. Неверные представления об иерархии, неподходящая должность для индийского сотрудника, случайно спровоцированная обида партнера. Такие просчеты не фиксируются ни в одном документе, а их последствия проявляются спустя месяцы, когда эффект уже необратим.
При составлении этого материала мы поговорили с Галиной Копелиович, антропологом, специалистом по Индии, исследователем традиционной медицины Востока, автором телеграм-канала Три золотых орешка.
Конфликты решает начальник, а не коллектив
В российской рабочей культуре «принято решать проблемы внутри, начальнику ничего не выносить». В Индии ситуация прямо противоположная.
«Есть теория бизнеса, что начальник должен знать не более 40% того, что происходит в компании, для успешного функционирования бизнеса. Потому что все вопросы решаются внутри коллектива. В Индии это не так. В Индии, если что-то случилось, ты должен идти к начальнику и жаловаться», отмечает Копелиович.
Равные по статусу сотрудники «даже не будут готовы решать эти моменты, им не будет казаться это нужным», поскольку легитимным арбитром признается только тот, кто выше по должности. По словам эксперта, в Индии «со школы равные апеллируют к начальнику, для того чтобы решить свои проблемы, как внешние, так и внутренние».
Доносительство здесь норма, а не предательство
То, что российский сотрудник назвал бы доносительством или стукачеством, в индийском коллективе является стандартной социальной практикой, усвоенной с детства.
«Например, если человек списывает в школе и его застукали, то 100% тот, кто его увидел, расскажет об этом учителю».
Русский наблюдатель, попав в индийский офис, «сказал бы, что там все друг на друга стучат», однако эта формула, подчеркивает эксперт, к индийской реальности неприменима: информирование начальства не воспринимается как нарушение групповой лояльности.
«Ты, попадая в индийский коллектив, должен понимать, что на тебя будут докладывать за все твои косяки, которые даже ты сам за собой не знаешь, их будут докладывать всему начальству. И ты не должен, во-первых, ни с кем “разбираться”, ты не должен ни на кого “наезжать”, и ты не должен признавать свою вину. И при этом ты должен улыбаться и спокойно разговаривать. Вот тогда ты понравишься индийцам».
Доносят даже там, где нет никакой конкуренции
Показательно, что механизм работает и в ситуациях, где рационального мотива для соперничества не существует. Копелиович приводит случай из собственной практики на языковых курсах в Индии. Произошло это в группе взрослых людей, которые, по ее словам, «вообще никак друг другу карьерно нигде никогда не перейдут дорогу»: конкурировать им было попросту не за что.
«Мы там были три лучших студента в группе. Одна девочка из Кералы, парень с севера, хинди-говорящий, и я, иностранка».
У трех лучших студентов баллы различались буквально на единицы, и однажды преподаватель, забыв точные результаты, спросила их у самих учеников. Тот самый парень с севера перепутал и назвал свой балл выше, чем у сокурсницы, хотя на самом деле он был ниже.
С российской точки зрения эпизод не стоил бы и секунды внимания: «ну сказал человек, подумаешь». Однако студентка немедленно и публично его поправила: «У тебя балл ниже». Довод «мы же все взрослые люди, это неважно» здесь не работает. Здесь это важно. Эксперт делает общий вывод: «так работает всё», от учебной группы до корпорации.
Исполнителей много, изобретателей мало
Отдельная проблема для управленца заключается в том, что индийская команда в массе своей ориентирована на исполнение, а не на самостоятельное изобретение решений, продолжила Копелиович.
«Талантливых людей в Индии не меньше, чем в других странах, а может быть и больше. Но, например, моя подруга работала в Австралии, ее поставили главой индийской команды, и она просто сходила с ума от того, что, по ее словам, они ничего не умеют придумывать, они работают по принципу Ctrl-C, Ctrl-V. То есть я должна им объяснить, как сделать, и они это сделают, но они сами не могут ничего создать».
Эксперт связывает это не с отсутствием способностей, а с масштабом Индии. В процентном соотношении изобретательных людей столько же, однако при огромном населении найти тех, кто «может что-то создавать, кто может подавать идеи, кто может креативить» непросто. Российская привычка ожидать от одного специалиста универсальности здесь не срабатывает: «индийцы хорошо работают, но просто нельзя от них требовать больше, чем они в состоянии дать».
Задача менеджера — найти тех, кто умеет создавать
Из предыдущего тезиса эксперта следует ключевой управленческий вывод для работы с индийскими партнерами и подрядчиками:
«Если ты менеджер и работаешь с индийскими партнерами, тебе важно вычленить из этого обилия людей того, кто может создавать. Потому что такой будет. Только он может быть не на руководящей должности. Он может таиться внутри какого-то отдела. Он может быть разработчиком, может быть каким-нибудь дизайнером».
Практическая формула звучит так: «тебе нужно четко понять, к кому ты можешь обратиться за многофункциональностью, за многозадачностью, а к кому ты должен обращаться за тем, чтобы он выполнил что-то одно, и слава богу».
Научить этому на лекциях, даже дорогостоящих, невозможно, наставник «не может на каждом шагу менеджеру говорить и подсказывать что-то», поэтому единственным работающим инструментом Копелиович считает стажировку внутри индийского коллектива: «менеджер должен научиться делать это сам. А для этого его нужно стажировать».
Индиец в компании всегда останется индийцем
Соблазнительное на первый взгляд решение нанять индийца и поручить ему все коммуникации с индийскими партнерами эксперт считает стратегической ошибкой. Заранее вы не можете знать, какой вы от этого получите результат, отмечает эксперт.
«В каких-то моментах он может договориться лучше, а в каких-то это может сыграть злую шутку, потому что индиец может, например, не соответствовать какой-то касте, если вы будете работать с другой компанией, или чем-то еще может не угодить. И если индиец чем-то не угождает индийцам, это практически сразу крест, а ошибка иностранца всегда может быть скорректирована и поправлена».
Дело в том, что такой сотрудник остается встроенным в индийские сообщества с присущими им категориями мышления независимо от образования и внешнего лоска: «даже если кажется, что он такой весь европейский, потому что у него образование, полученное где-нибудь в Лондоне, это неважно». Индиец в компании всегда останется индийцем.
«Он все равно будет мыслить другими категориями. Ты можешь смотреть на него и даже этого не подозревать». Опасность именно в этой незаметности: расхождение в базовых установках «вскрывается в один момент», когда ошибка уже совершена.
Консультант, но не переговорщик
Отказываться от индийских сотрудников при этом не нужно, важно правильно определить их роль. Индиец может подсказать, что нужно, а что не нужно делать в той или иной ситуации. То есть он скорее полезен как консультант, а не как переговорщик, «не как человек, который может принимать решения и вести самостоятельно переговорную деятельность».
Ценность такого консультанта Копелиович иллюстрирует историей о букете шоколадных цветов, который знакомый индиец отправил россиянке на день рождения. С российской точки зрения это безобидный жест вежливости, с индийской же принятие подарка означало едва ли не согласие на отношения, и в итоге возникло неприятное недоразумение.
Штатный индийский советник способен предупредить о таких «минах» заранее, но, резюмирует она, «отдавать ему главную коммуникативную функцию я бы не стала, по мне, это была бы роковая ошибка».
Вместо вывода: включиться в игру
Общий совет, которым Копелиович завершает разговор о внутренней кухне индийских компаний, касается подхода к различиям между двумя культурами. Их можно сравнивать, но нельзя путать. Попытки мерить индийский коллектив российскими представлениями о справедливости, лояльности и «командности» приведут только к раздражению и ошибкам.
«Это просто другие люди, и тебе надо в эту игру включиться. Ты же не злишься на медузу за то, что она тебя жалит».
Для того, кто принимает эти правила без обиды и оценки, подытоживает эксперт, среда со временем становится читаемой: «не принимай это близко к сердцу, и тогда ты научишься».
