Праджвал — индийский IT-инженер, которому довелось поработать по обе стороны корпоративной границы: он начинал в индийском стартапе, создававшем решения в области виртуальной реальности, а когда стало ясно, что компания упускает перспективные рынки сбыта, перешёл в крупную международную корпорацию.
Мы получили возможность узнать из первых рук, как ведут себя руководители в чисто индийской среде — и как они меняются, оказавшись в западной системе. Об этом читайте далее в нашем материале.
Начать стоит с важной мысли нашего героя, которая может показаться парадоксальной на первый взгляд, но именно она станет главной к концу текста. На вопрос, какой менеджер лучше — индийский или иностранный, — Праджвал отвечает коротко: «Это не имеет значения». Как он объясняет дальше, поведение босса задаёт не происхождение, а конкретная компания и среда, в которой он работает.
Стартап, в котором трудился наш собеседник, основал индиец, выучившийся и 15 лет проработавший в США. Домой он вернулся, чтобы «сделать что-то важное для Индии». Но решения в компании замыкались на нём одном, а несогласие могло стоить сотруднику должности. Существует расхожий стереотип, будто у индийского руководителя есть только одно правильное решение, его собственное, а сотрудник лишь инструмент. Мы спросили у Праджвала, насколько он согласится с таким утверждением, и он ответил:
«В той компании было по большей части именно так».
Дело не ограничивалось стилем общения.
«Он уволил трёх руководителей, потому что они раз за разом отвергали его подход. А они просто понимали реальное положение дел».
Опытных технических руководителей, нанятых из компаний вроде Infosys и Tata Consultancy Services (TCS), со временем сменили управленцы с заводов. «Они вообще не понимали, что нужно технической команде — ни по срокам, ни по ресурсам», — вспоминает Праджвал.
Продукт тем временем подстраивался не под рынки, а под убеждения основателя.
«Он хотел, чтобы наша VR-технология использовалась только для образования. У нас были возможности в индустрии развлечений, в кино — но он не давал команде за это браться».
Компания буквально отказывалась от живых денег — например, от заказа сингапурской компании на участие в кинопроекте. «Он был довольно религиозным человеком, — объясняет Праджвал. — А такие люди очень строги в своих подходах».
Ситуацию усугубляли инвесторы: возраст и статус значили в этой системе больше мнения профессионалов, и некоторые получили право принимать решения наравне с основателем.
«Один из инвесторов, уже очень пожилой человек, хотел, чтобы мы делали приложения для йоги и медитации в виртуальной реальности. Мы потратили ресурсы, выложили их в магазины приложений — и никто их не покупал».
Такие решения продавливали в обход технических руководителей: команда получала задачу сверху без возможности её обсудить.
Финал был закономерен. Компания взялась за крупный оборонный проект в сфере робототехники, под который у неё не было ни команды, ни ресурсов, потратила заметно больше запланированной суммы — и не справилась. Праджвал ушёл, когда понял, что больше не может работать в условиях постоянного давления сверху. Вскоре компания фактически обанкротилась, а основатель уехал в США начинать всё заново.
Показательно, что сам герой не сводит провал только к фигуре руководителя:
«В первую очередь это рынок и только потом руководство. Будь это американский рынок, мы бы не просто выжили — мы бы сильно выросли».
Индийский рынок виртуальной реальности был просто не готов: один комплект оборудования стоил около десяти тысяч долларов, что психологически воспринимается как очень большая сумма. К тому же почти все продажи шли на экспорт. Добавляла проблем и среда, в которой приходилось вести дела:
«Нашей компании пришлось столкнуться с системной коррупцией, когда нам требовалось получать согласования по своим документам в госорганах. Продвинуть любой нужный компании документ в Индии очень трудно».
В международной корпорации всё устроено наоборот: решение здесь никогда не принимается в одиночку.
«Помимо ИТ-директора у нас много ведущих инженеров. До принятия окончательного решения по любому проекту у нас проходит большой процесс. Зато решения получаются основательными: ресурсы и время распределены как надо».
Иерархия ясная, роли разделены, вместо бесконечных встреч всей командой — одна техническая планёрка в неделю, вместо «завершите проект как можно быстрее» — предсказуемость, при которой можно планировать наперёд. А главное — у сотрудника появляется право не соглашаться.
«Здесь мы имеем право сказать „нет“. Это позиция ответственного профессионала — предупредить, когда то или иное сделать не получится. А в прежней компании на „нет“ отвечали: „В смысле ты не можешь?“ — и человека просто выгоняли из компании. Такое случалось».
Руководители в нынешней корпорации Праджвала — в основном те же индийцы, занимающие должности от ведущих инженеров до менеджеров проекта. Но ведут они себя иначе. «Они вынуждены адаптироваться», — говорит он.
Герой приводит в пример немецкий концерн Bosch. В его индийских офисах «иерархия очень строгая, а подход очень похож на то, как работают немецкие компании», то есть индийские инженеры там работают по немецким правилам. Выходит, в немецкой компании индиец становится немного немцем, а в американской — немного американцем? Наш собеседник подтвердил, что в подходе к работе происходит именно так.
Похожий сдвиг происходит и внутри самой Индии: «Даже индийские компании — как, например, Zoho — уже применяют западный подход». Крупный местный бизнес вроде Tata и Infosys, добавляет он, устроен так же — национальная специфика управления постепенно стирается.
Отсюда и главный вывод, о котором мы говорили в начале статьи. То, что со стороны выглядит «индийским стилем управления», на поверку оказывается ответом на среду, которая включает в себя устоявшуюся структуру организации, особенности рынка, уровень бюрократии.
Поменяйте условия — и изменится поведение руководителя, даже если это буквально один и тот же человек. История Праджвала не о том, что индийские боссы плохие, а зарубежные хорошие. Индийский босс дома и за границей — это два совершенно разных стиля управления.
